12-04-2021 ‘Nederland legt lat veel te laag’

Het is hoog tijd voor nieuw toezichthouderschap, bepleit Leo van de Voort, auteur van het boek Vensters op waarde. ‘De Nederlandse bestuurder is lui en risico-avers. We zijn Rijnlands aan het voortkabbelen.’ Een oproep om – ook als commissaris – barbaar van je eigen organisatie te zijn. ‘De wereld verandert, maar corporate governance blijft in de kern steeds hetzelfde.’

U pleit voor meer activistisch toezicht houden. Wat verstaat u onder een activistische toezichthouder?

‘Binnen raden van toezicht gaat de aandacht meestal uit naar de financieel-economische kant van de bedrijfsvoering en de bijbehorende compliance-issues. Als alles volgens budget en volgens letter van de wet klopt, is het al snel goed. Applaus voor de raad van bestuur die zorgt voor voorspelbaarheid, rust in de tent en het beloofde dividend. Maar is goed in de huidige context wel goed genoeg? Moet de lat niet veel hoger? Ik vind Nederlandse ondernemers lui en risico-avers. We halen veel te weinig waarde uit de assets van onze bedrijven omdat we onszelf veel te weinig uitdagen. Dan is het niet raar dat we besprongen worden door de sprinkhanen van het durfkapitaal. Ze ruiken kasstromen. Activistische toezichthouders dagen je uit. Zorg dat je een Pieter Omtzigt in de rvc hebt. Nu is er veel te veel beheerskramp. Te veel energie wordt ingezet om te voorkomen dat iets misgaat. Op termijn vind ik, moet de rvc ook de strategie bepalen en de raad van bestuur die strategie uitvoeren. Je hebt mensen nodig die vuurtjes oppoken en richting geven’

Kijk als barbaar naar je eigen onderneming, zegt u!

‘Er is geen activist die op de deur klopt bij Apple of ASML. Die bedrijven hebben zo’n sterke kasstroom dat niemand het beter kan. Aasgieren kunnen gewoon niet meer rendement halen uit dit soort excellerende bedrijven. Maar in Nederland kiezen we liever voor beschermingsconstructies om jezelf in te dekken tegen aasgieren dan dat we risico’s nemen om waarde te vermeerderen. Dat is intellectuele luiheid. We dagen onszelf veel te weinig uit. Als commissaris moet je als een “barbaar” naar het bedrijf kijken waar je toezicht op houdt. Waar zit de potentiële waarde? Hoe krijg ik die eruit? Als je naar de linkerkant van de balans kijkt, zit daar vaak veel meer waarde in. HR, patenten, merkwaarde, concepten…. Het wordt allemaal niet gezien en meegerekend. Doe dat eens wel en je ziet dat de feitelijke activa van je onderneming verdubbelt. Als de waarde op je balans (activa) tien miljoen is, en je hebt een doelstelling van tien procent, is dat een miljoen bedrijfsresultaat. Als de echte activawaarde van een onderneming geen tien maar twintig miljoen is, moet je met die tien procent doelstelling opeens twee miljoen resultaat gaan maken. Dan ligt de lat opeens een stuk hoger. Zo daag je jezelf uit. Dat vereist creativiteit. Zo word je je eigen barbaar. Ik zie veel meer heil in een Board of Inspiration dan in een klassieke rvc. Het helpt enorm als de energie minder uit gaat naar monitoren, reguleren en sanctioneren en er meer aandacht komt voor grensverleggend activeren en aanmoedigen. Rem niet, maar geeft gas. Commissarissen moeten een huisvriend zijn voor het bestuur. Ze hebben als doel de condities te creëren waarmee het bedrijf nu en in de toekomst tot zijn allerbeste prestaties komt. Maar kijk naar de Nederlandse banken. Die reageren wezenlijk totaal niet op bedreigingen als fintech, bitcoin en cryptomunten. Vanuit een dodelijke zelfvergenoegzaamheid. Ze halen toch de doelen? Banken zijn ten dode opgeschreven omdat ze zichzelf niet uitdagen. Er is gebrek aan creativiteit. Het zijn geen barbaren.’

U stoort zich aan steeds meer toezicht.

‘Het aantal toezichthouders in ons land is de afgelopen jaren flink gestegen. Die trend wordt ingegeven voor een toenemend wantrouwen in de publieke opinie, gevoed door schandalen rondom falend toezicht. Dat gekoppeld aan een systeemcrisis in de financiële sector. Daarnaast is er een afvinkmentaliteit ontstaan. Met als insteek: kijk, ik heb alles gedaan wat er van mij mocht worden verwacht. Wat ook tegenwerkt is dat er steeds meer transparantie wordt verlangd en er is een behoefte aan zekerheid en voorspelbaarheid, terwijl de veranderingen steeds sneller gaan en de onvoorspelbaarheid groeit. De onderliggende vraag is natuurlijk: welk probleem er wordt opgelost met het benoemen van steeds meer toezichthouders. Meer aandacht voor risicomanagement levert immers niet per se een effectiever risicomanagement op. En zeker geen risicovreugde. En juist door meer risico’s te nemen kun je waarde toevoegen aan je bedrijf.’

U wordt apostel van het Angelsaksisch denken genoemd. Sturen op aandeelhouderswaarde is vloeken in de 21-eeuwse kerk waar het draait om duurzaamheid, diversiteit en stakeholders. Maakt u vandaag de dag nog vrienden met shareholdervalue?

‘Nevendoelen nastreven als het verbeteren van de wereld of het borgen van diversiteit leidt vaak alleen maar af. Waarde verdwijnt als sneeuw voor de zon. Ja, ik ben Angelsaksisch georiënteerd maar ik brand daarmee het Rijnlands denken niet af. Ik ben ook geen voorstander van sturen op hijgerige kwartaalcijfers. Maar Rijnlanders denken vaak niet in lange termijnen maar in generaties. Dat is veel te lang, je komt overal mee weg. Angelsaksisch moet het beginpunt (financiering) en eindpunt (rendement) zijn, maar daartussen moet je Rijnlands acteren (dan moet je het beste voor medewerkers, mens en maatschappij doen). De aandeelhouder komt nu jaarlijks helemaal aan het einde van de uitkeringen. Klanten, logistiek, salarissen, de accountant, banken, belasting… Iedereen is betaald en dan komt de aandeelhouder pas. Ik draai dat om. Als je stuurt op een hoge aandeelhouderswaarde, hoog rendement, maximale waarde, zorg je er daarmee automatisch voor dat je ook alle andere partijen in de keten adequaat beloond. Ik constateer in Nederland een gebrek aan lef, ambitie en verbeelding. We verschuilen ons achter de stakeholders om zo maar vooral niet op écht rendement aanspreekbaar te zijn en te veel onze nek uit hoeven te steken. Het is een excuus. Bestuurders en ook commissarissen en toezichthouders leiden aan intellectuele luiheid.’

Is het juist dat old boys nog altijd het beeld bepalen binnen toezichtsorganen?

‘Alsof vijftigers en zestigers nog steeds alle wijsheid in pacht hebben en er zich ondertussen geen digitale revolutie afspeelt die alle verhoudingen op scherp zet. Hiervoor hebben jongeren doorgaans veel meer gevoel. Het blijft een wonderlijk verschijnsel: de wereld verandert in een moordend tempo, maar de corporate governance blijft hetzelfde. Dat kan niet lang goed gaan. Steeds duidelijker wordt dat effectieve toezichthouders de performance-instelling van een topsporter en de blik van een roofvogel moet hebben. Het wordt hoog tijd om de bordjes te verhangen. Gun een rol aan assertieve, kwieke, kennisrijke en toekomstgerichte mensen, liefst van diverse komaf. Waarom zo weinig filosofen, kunstenaars, psychologen, klanten en jongeren in toezichtorganen? Moeten we ook hier niet eens out of the box gaan denken?’