De natuurlijke afstand tussen toezichthouder en bestuurder draagt het risico van verwaarlozing in zich. Door vroegtijdig aandacht te besteden aan de veroorzakers van verwaarlozing en aandacht te vestigen op wat er wél goed gaat, blijft de relatie tussen toezichthouders en bestuurders gezond, betoogt Anthon van der Horst, senior adviseur bij GITP.   

Joost Kampen publiceerde in 2011 zijn promotieonderzoek over de verwaarloosde organisatie. Vanuit zijn achtergrond als pedagoog maakt hij een interessante brug tussen verwaarlozing in gezinnen en verwaarlozing in organisaties. Dit artikel stelt het thema verwaarlozing aan de top van een organisatie aan de orde, gebruikmakend van de inzichten van Joost Kampen. Hij heeft er nog vele publicaties aan gewijd.

Verwaarlozing herkennen

Een vorige bijdrage voor Governance Update ging over het goede gesprek en het belang daarvan in de vertrouwensrelatie tussen toezichthouder en bestuurder. Daar waar zij goede gesprekken voeren hebben zij vaak geen aanleiding te veronderstellen dat er sprake is van verwaarlozing. Maar helaas, zo stelt Kampen: een kenmerk van het thema verwaarlozing is dat er slechts in geringe mate sprake is van (h)erkenning als het in de eigen organisatie of situatie speelt. Hoe is verwaarlozing dan toch te herkennen in de verhouding toezichthouder- bestuurder?

Echte aandacht

Allereerst is het belangrijk om ons, wellicht ten overvloede, te realiseren dat de toezichthouder zijn of haar rol vervult op basis van formele afspraken, vastgelegd in reglementen en wetgeving. Én op basis van vertrouwen, deskundigheid en persoonlijke vaardigheden. De al lang aanwezige tendens om niet alleen toezicht te houden vanuit afstandelijke controle op de formele taken, is te zien als een roep om vooral niet te verwaarlozen, om echte aandacht te hebben voor de organisatie als geheel. Het dilemma is altijd dat te veel aandacht van de toezichthouder niet mag leiden tot ‘het gaan zitten op de stoel van de bestuurder’.

Te grote afstand van de toezichthouder leidt tot een mogelijk gevoel van verwaarlozing, te dicht erop zitten leidt tot een gevoel van bemoeizucht en verstikking van de bestuurder. Het vinden van de goede balans is de uitdaging. En waarschijnlijk vinden de meeste toezichthouders en bestuurders dat ze die balans goed bewaken. Maar, nogmaals, herkennen zij echt de signalen van verwaarlozing?

Opvoedkunde: goede ouders

Laten we even teruggaan naar de opvoedkunde en ons afvragen hoe ouders met hun kinderen omgaan. Een goede ouder geeft allereerst aan wat de kaders zijn waarbinnen het kind vrij mag handelen. Ten tweede helpt de ouder het kind bij het invullen van de ruimte binnen deze kaders. Ten derde bespreekt de ouder gedrag dat niet binnen de kaders valt met het kind en gaat de ouder bij meer ‘overtredingen’ over tot correctie. In het corrigeren zit veel variatie: van een meer coachende aanpak tot een directieve, strikte of zelfs bestraffende aanpak. De kern is dat gedrag dat buiten de kaders valt allereerst wordt waargenomen, vervolgens wordt benoemd en besproken en uiteindelijk leidt tot een (mini)verandertraject. Met andere woorden: de ouder geeft aandacht aan de afwijking en rust niet voordat deze is omgebogen naar gedrag dat wel binnen de kaders valt. Verwaarlozing treedt op wanneer de kaders en/of de afwijking niet worden besproken en/of er geen aandacht is voor verbetering. De ouder die het kind dat zich wel binnen de kaders gedraagt, géén aandacht geeft, verwaarloost dat kind natuurlijk ook.

Parallel met bestuurders en toezichthouders

We kunnen gemakkelijk een parallel trekken met bestuurders en toezichthouders. Als een toezichthouder de bestuurder geen aandacht geeft voor de wijze waarop het hem of haar lukt een complexe taak goed te doen, kan dat verklaard worden doordat de toezichthouder misschien uit respect niet te dicht op de bestuurder wil gaan zitten of misschien denkt: het gaat goed, ik hoef hier niet veel aandacht aan te besteden. De bestuurder kan dat echter ervaren als ‘niet geïnteresseerd’. Een eerste signaal voor verwaarlozing.

Wordt niet-gewenst gedrag benoemd of komen mensen ermee weg?

Als we dit verder vertalen naar de manier waarop bestuurders en toezichthouder met elkaar omgaan, dan is het belangrijk dat de kaders waarbinnen de formele relatie zich afspeelt helder zijn. Wat móet er, wat kán er, wat wíllen we en wat spreken we dan af? Vervolgens: met welke aandacht en intensiteit vullen we de afspraken in en wat betekent het voor de wijze waarop we (in)formeel met elkaar omgaan? Voldoet de ontmoeting tussen toezichthouder en bestuur hieraan, bijvoorbeeld: zijn de stukken kwalitatief goed en op tijd, heeft iedereen zich goed ingelezen en als dat niet zo is, wat gebeurt er dan? Komen mensen ermee weg, wordt het benoemd en – vaak het moeilijkste – zijn er consequenties bij herhaling?

Wanneer is waakzaamheid geboden?

De kans op het ontstaan of de aanwezigheid van verwaarlozing is groter bij de volgende signalen (vrij naar Joost Kampen):

• In de organisatie zijn er meer directie/hoger management wisselingen dan in vergelijkbare organisaties.
• Er is (letterlijk) meer slordigheid waar te nemen dan in andere organisaties. Rommel, maar ook slecht geplande vergaderingen, ruimtes die niet beschikbaar zijn. Te laat komen, stukken niet lezen, te laat opsturen, et cetera.
• Er bestaat onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is, waardoor aanspreekbaarheid lastig is en een gevoel van machteloosheid gevoed wordt.
• Plannen en suggesties leiden regelmatig niet tot verandering. Bijvoorbeeld: externe adviezen worden niet ter harte genomen en investeringsbeslissingen worden uitgesteld.
• Er treedt vaak gedoe op rondom benoemingen.
• Bestuurders of toezichthouders mopperen over zaken die zij menen niet te kunnen veranderen, daar waar dat eigenlijk wel zou moeten. Met andere woorden: eigen gemopper, gecombineerd met gevoelens van onmacht.
• Er zijn meer gevoelens van moedeloosheid en onmacht aanwezig.
• Er zijn veel roddels en er is veel aandacht voor negatieve incidenten.
• Er is geen zicht op het naleven van de afspraken.
• Het ontbreekt aan consequenties bij regelmatige ‘overtredingen’.
• De machtskaart wordt geregeld en onverwacht gespeeld.
• Informele bijeenkomsten worden gemeden.

Mindful toezicht

Uiteraard zijn veel organisaties geen verwaarloosde organisaties. Gelukkig maar. Echter, die organisaties die wel verwaarloosd zijn, hebben zich nooit voorgenomen dat te worden. Het is in de loop van de jaren erin geslopen. Door op gezette tijden, bij voorkeur tijdens een ‘goed gesprek’, met elkaar bovengenoemde ongemakkelijke zaken eens langs te lopen, kan beginnende verwaarlozing worden gekeerd. Juist de kleine dingen die niet gemakkelijk voelen, zoals het te vaak laat sturen van vergaderstukken, de geringe voorbereiding van de leden van de raad van commissarissen of raad van toezicht, of het accepteren van gedrag wat eigenlijk niet als gewenst wordt gezien. We zouden dit ‘mindful toezicht’ kunnen noemen.

Hoe voorkom je verwaarlozing?  

Minstens zo belangrijk is het om in dat goede gesprek veel aandacht te geven aan de redenen waarom er juist geen sprake is van verwaarlozing. De patronen die daaronder liggen zijn te herleiden tot:

• heldere rollen en concrete verantwoordelijkheden;
• neutraliteit en functionaliteit;
• naleving van afspraken;
• aandacht voor het niet-naleven van afspraken en het waarom. Aandacht voor verbetering, om afspraken wel na te komen, bespreken van consequenties als ze te vaak niet worden nagekomen;
• uitlegbare individuele/team-waardering naar aanleiding van organisatiesucces;
• heldere werkrelatie tussen bestuurder en toezichthouder, waarbinnen aandacht is voor en verbeterafspraken aanwezig zijn rondom afwijkingen;
• een effectieve balans tussen formele regels en acceptatie van individuele afwijkingen;
• bespreking van de mate van aandacht die de bestuurder verwacht en de toezichthouder wil geven. Dat afzetten tegen wat in de formele relatie moet. En omgekeerd: wat verwacht de toezichthouder van de bestuurder, et cetera.

Wat gaat er goed?

Verwaarlozing is een naar woord, maar het risico op het ontstaan ervan ligt juist door de natuurlijke afstand tussen toezichthouder en bestuurder op de loer. Door vroegtijdig aandacht te besteden aan de veroorzakers van verwaarlozing en de aandacht te vestigen op wat er wél goed gaat, blijft de relatie tussen toezichthouder en bestuurder gezond.